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2018-12-24 01:38

  49码出特精准规律香港挂牌买码论坛神马报六肖中特高清新报跑狗图香港开奖现排期表身为职场新人,不可避免会踩过几个坑,但是最重要的是能踩过坑后快速成长,避免重复踩坑。

  要踩够多少坑,才能成为一个合格的产品经理——我,是一枚硬件研发转型的产品经理。2016年进入一家智能硬件初创公司,至今一年半,没有成功的产品经历,只有踩过的一个又一个的坑。

  公司是以技术起家,公司创始人是在学校孵化产品原型,在这一块有技术积累,参加创业大赛拿到风投后,快速推出产品上市。我加入时,公司注册半年,人数30左右,一代产品刚上市。公司除了一个产品总监,没有其它产品人员,产品总监也是研发转型。

  没做透用户调查,就开始做产品功能,这是我犯过的最的错误。也说了公司是技术孵化,第一代产品是创始人扮演产品经理的角色,除了特色功能,产品的功能与市面的产品重合度很高。我进公司的第一个产品是一代的改进版本,一代上市后遇到很多问题,公司准备推出一个迭代版本替代一代产品。

  去看现场使用,电话回访用户使用问题,内部收集问题,再加上自身体验发现问题,前期花了很多时间在搜集问题和改善方案上。随着工作的开展,却发现产品本身的功能和定位存在很大问题,用户没有粘性,用户活跃度低的可怜。可是这个时候产品已经在开发中,而我已经陷在项目开发中,爬都爬不出来。

  现在回顾,产品的用户群没有定义清晰,典型的使用场景也没有定义清晰,一代的功能和产品定义本身就有问题,新版本再怎么优化体验其实都是徒然。

  前天去面试,面试人让我举明自己的需求分析能力,我有点,证明的没有,失败的的倒是有一个:用户要找准,核心功能要做透,满足着两个前提再去优化体验和周边。

  一些初创公司倒在产品定义上,很多都是犯了这个错误,没有掌握一套有效的方法去迭代。还有就是互联网产品的反馈系统、数据监测、软件更新已经非常成熟的,但是智能硬件产品上还相对不成熟,我所在的公司就对反馈、数据监测,固件更新等重视不够,没有办法形成一套反馈优化迭代的流程,产品出去了不能及时获取到反馈信息,进行快速迭代更新。

  入职2个月时的某一天,正在用墨刀画着原型,有个市场的兄弟反馈产品的App核心功能访问不了。马上找开发的兄弟确认原因,原来是一个开发兄弟自己测试后,直接打包发布到应用市场,而打包用的是测试后台的代码。我只能内心默默说一句:尼玛,这也可以!

  发生这件事后我开始意识到公司产品开发流程的缺失带来的问题:公司的现状是完全的原生态,没有流程,没有文档规范,没有审核,但是公司开发人员又在扩张,这样是很容易出质量问题的。拉着产品总监和软件总监,讨论开发流程中的问题,最后结论是后续App打包由软件总监负责,由产品经理确认后发布,并且尽快补充测试人员。

  这件事情同时也带来了一点负面影响,软件总监认为我怀疑他个人的把控能力,有抵触情绪,撕了一架。和开发撕,只要是对的,多一点。很多时候,开发一句实现不了,你放弃了就真的没有然后了。上一家公司部门的原则可以借鉴:开发可以说不能做,但是要是其它公司做出来了,这个开发绩效打C。

  初创公司没有项目经理是比较常见的事情,所以产品经理通常也要兼任项目经理。作为一个产品新人不知道里面有什么坑,开始的时候觉得挺好的,把以前在HW产品经理、规划、SE和项目经理干的事情都承担了。

  然而二个月后,老板整天“这个事情怎么又延迟了”,“这个方案怎么这么难看”,“这些细节怎么都没人处理”;开发的兄弟也不让人省心,Bug一波接一波:“这个功能我们CES前实现不了”,“机器人的音量、语音反馈速度怎样才算OK,产品要给个标准”…

  很多初创公司的产品经理做着做着,会觉得自己像一个产品质量管理员。当你把大量的时间花在进度、质量和日常琐事上后,自然没有足够的精力投入到产品设计和优化中。睡觉前想想自己每天处理这些糟心的事情,有点心酸,你知道这样是做不出好产品的,但又只能沿着这条前进。当你由于进度只能拿出一个糟糕的方案时,你已经慢慢忘记自己是个产品经理了。

  坑点:产品与项目职责中有矛盾的地方,产品要把控标准和体验,项目要把控进度和成本,很多时候好的方案和体验都是与时间和成本矛盾的,特别是硬件产品,1个月一个迭代周期很正常。背后的本质是用户视角和开发视角的冲突。

  对于经验丰富的产品经理或者周边部门配套完善的公司来说,可能会好点,但是对于初创公司,这真的是一个头疼的问题。

  以我的观察来看,将软件产品经理和硬件产品经理分开,由硬件产品经理来负责硬件的项目管理,减轻产品经理在项目开发中的负担,或者单独招聘项目经理,会有帮助。

  不管哪种人员配置,先把开发流程理顺,分阶段和节点管理项目,这样能更好控制开发进度;将团队的职责划分清楚,什么阶段什么事谁主导谁配合清楚,可以让项目跑的顺利点;然后采用一套适合公司的任务管理工具,让开发过程可视可。

  入职1个月后被安排负责下一代产品的开发,在开发过程中,我负责的产品由计划的4个月上市,变成6个月,然后变成9个月,最后变成至今未上市。现在反思整个过程,犯了太多错误。

  4个月变成6个月,主要是我乐观估计了App的开发周期。前期公司高层不断给压力,要早点出来赶上CES时间,评估是基于原型评估,但是后面细化需求和UI后,开发评估时间不能实现后,产品公司CES演示内容删减,产品计划重新梳理,变为6个月。

  这个过程中最大的问题是产品这边和开发的沟通问题。早前的需求是通过文档和会议传达,基于原型评估,过程会有很多变动和理解差异,体现出来就是产品不能有效将需求传递给开发,信息不对称,这个过程也是和开发矛盾最多的时候。

  这个问题在建立需求评审流程、和建立工单系统后得到改善,在这两个流程开展半年后,和开发之前的沟通问题明显好转,随着不断完善,开发端的沟通逐步正常化。17年公司总结,开发部和产品部都表示认可这套机制,尤其是之前矛盾集中的软件开发。记得在起点学院,一个创业导师讲在公司早期需要明确产品开发流程,现在想起来深表认同。

  6个月变成9个月,9个月变成至今,是起始于一个小的变更。这个变更最开始确实很小,需求点是优化产品的硬件外观,把走线隐藏起来。最开始我和开发一起想办法优化走线方案,由于公司Boss比较关注,这个问题也慢慢升级演变,后面变为更换关键零部件来彻底解决,而这个关键零部件公司也打算自己研发。

  我们确实也提出了更好的解决方案,而且很快验证了原型,大家也看好这个技术点,也申请了专利。公司预期的开发周期会导致产品延期三个月,Boss决策要等这个问题解决后发布,而且关键零部件自己研发对于公司意义重大。产品也认可这一点,认为无论对于公司还是产品都会提升竞争力。

  然而现实情况是这个关键零部件的开发一再延期,由于技术出身而又缺乏经验,公司研发乐观估计了开发周期。

  坑点:不成熟的技术方案,在正在开发中的项目应用,要慎重,这种变更带来对项目周期的影响往往被低估。

  中间市场一再催促产品上市,我提出采用替代方案,让产品尽快上市,后续自研成功后再替换,这样可以两步走。Boss也直接Pass掉了这个方案,因为这个方案现在代价也很大,人力也不支撑,已经箭在弦上不得不发,这个部件必须研发成功。

  坑点:Plan B要有,而且在变更一开始就要有。木已成舟后,执行Plan B的成本会增加,甚至变得没有可行性。

  这直接导致了产品至今还没有上市,更重要的问题的是:们之前规划的特色产品功能,随着竞争对手产品的发布,顿时变得尴尬起来。回首这一切,深感。

  如果当初更加,不是因为Boss决策就遵从,而是更加去深究合,结果会不会不一样,还是没有摆脱唯上的心理,默认了“老板是不会错的”。Boss一个想法,一纸令下,改变了一个产品的命运,这也是创业公司最容易遇到的问题之一。

  我比较深的体会是产品越没有自己的意见和调查结果时,越容易被Boss主导,Boss也越容易拍脑袋下决定,一不小心就拍到上。这个过程中,Boss和产品就像博弈的双方,产品没有充足的理由时会沦为结果的执行者。

  产品经理最重要的两个价值点:一是做对,二是做好。而背后的方法和流程、资源是支持这一切发生的元素,最关键的资源是人。

  创业公司的早期产品很可能不被市场认可,销量不佳,但是要有一套快速不断迭代,趋近对、趋近好的方法。《精益创业》里面讲述的MVP+快速迭代很适合创业公司。

  一个好的产品,香港六和采开奖现场 2016年香港开奖记录不是产品经理一个人能决定的。除了产品层面,公司的层面其实也是需要不断迭代的,快速磨合,让适合的人出现在适合的岗位上,公司本身在人、运转上是要有竞争力的。

  公司之间的竞争与战争是很相似的,公司的管理层犹如军队的作战指挥员,不能放上一个没有经验人去指挥,等着他成长,他长大了战也打完了。产品哪一块有问题,回头去看这一块的指挥员,可能会发现这一块的人岗不匹配。

  创业公司早期应该格外关注两个问题,要想办法去创造一个让正确发生的,去产生持续正确,而且速度还要足够快。创业公司的负责人在这个里面的角色非常之重要,通常他是这个的缔造者。

  初创公司人员相对大公司,团队的知识储量是相对较弱的。另外,通常创业公司人员质量也参差不齐,这是初创公司的风险和人力资源薄弱导致的。在这种小团体内,知识是有局限的,如何高效利用内部和外部的知识,以及补充团队知识的短板,是很重要的。不进步或者说进步太慢,看不到行业的全局会初创公司的发展。

  培训和总结对于初创公司是一种相对低成本的成长方式,它能扩展的知识边界,也会加强之间的沟通,为团队带来统一的交流语言。《创业维艰》的作者很看重培训,从我看到的情况,真的很有必要。我觉得这可以作为产品新人找公司时的一个问题,看看面试你的公司是否足够成熟。

  智能硬件类创业公司,如果创始团队之前没有硬件开发和生产经验,比较容易放的错误有两个:一是过于乐观估计开发周期,实际周期乘以2乘以3是常见的;二是对产品品质意识不够,对出现的个别问题重视度不够,对生产端重视度不够。硬件产品的质量是要全流程把控的,影响最终效果的因素太多,负责生产和品质的人一定要经验丰富,否足容易迟迟走不上正轨。

  目前智能硬件类的产品经理相对比较稀缺,互联网产品经理转型做智能硬件,常见问题是质量不行;传统的硬件产品经理,通常又很不互联网。一个是互联网重塑了产品经理的职责内涵,二是同时有软硬背景的人比较少,有一定工作经验的更少。

  做好一个智能硬件产品经理真的有难度,硬件+软件+内容,做好一个领域都够人的,更别说三箭齐发。一些公司会划分软件产品经理和硬件产品经理,然后根据产品形态指定一个为产品总的负责人,也有一些公司会让产品经理同时负责软件和硬件。

  起步阶段的创业公司可能会采用第二种,因为早期没人,然后随着产品形态的成熟和产品线的扩充慢慢过渡到第一种方案,当然这个也因公司而异。

  不管怎么样,本质都是融合,线上和线下的融合,软件和硬件和融合。到后面,小公司的智能硬件产品经理需要更加全面而又在某一块足够专业,大公司就是分工协作,岗位进一步细分。

  股份与期权也是到创业公司经常遇到的一个问题。有一情况尽量避免:降薪+股份或期权加入创业公司,这样会导致不合适时你退出损失比较大,因为通常这种股份或期权的兑现是有各种的。如果不能避免,最好和公司确定好退出时股份如何处理,是否可以折算或者转让。

  另外,创业公司的股份或期权合同可能有一些漏洞,后面容易引起纷争,最好让专业人员审核下内容。之所以写这些,因为这两种情况我都遇到过。